DEVILLE (Ardennes). Succession. Malgré les préventions de son père, il a repris l'entreprise familiale à Deville, dans les Ardennes.
« C'était un sacrifice qu'il ne me souhaitait pas. » Le fils, Vincent, n'a pas écouté le père, Philippe. Le voilà, depuis 2007, à la tête de l'entreprise familiale : Les Fonderies Collignon à Deville créées par l'arrière-grand-père Auguste en 1898.
Pourtant, d'aussi loin qu'il s'en souvienne, jusqu'à 18 ans (âge de sa première expérience dans l'entreprise paternelle comme manutentionnaire), Vincent Collignon, ne s'était jamais senti particulièrement concerné par l'usine de son père : « C'était son travail, c'est tout. » Aucune pression paternelle. Bien au contraire. Dans une entreprise familiale, la chose est suffisamment rare pour être soulignée. « Il trouvait que c'était vraiment trop dur à gérer et que l'impact sur la vie personnelle était trop important. »
Aujourd'hui, malgré les contraintes, la vie familiale bousculée, les soucis et les nuits sans sommeil, le jeune PDG de 37 ans ne regrette rien. « Il aurait été dommage de ne pas entreprendre cette aventure », annonce Vincent Collignon qui n'était pas mû d'emblée par le désir de reprendre la place de son père. Les choses se sont réalisées par petites touches. De celles qui, peu à peu, forment un destin.
C'est en 1999, alors qu'il est étudiant en maîtrise sciences de gestion après trois ans en école de commerce, qu'il est missionné pour assurer le développement du pôle négoce des pièces de sous-traitance. « Cela a duré six ans. » En parallèle, il obtient brillamment un master en management stratégique.
Le poids des responsabilités
L'idée de reprendre l'entreprise fait peu à peu son chemin. En 2004, Les Fonderies Collignon font face à une augmentation brutale des matières premières. Il ne manque pas de critiquer la stratégie de son père et du responsable commercial d'alors qui refusent de répercuter les hausses auprès des clients. Il pose alors ses conditions : « J'ai dit que je ne reprendrai pas la boîte s'il n'y a pas une politique commerciale adaptée à notre positionnement haut de gamme. » Son père se rallie à son analyse. Puis tout s'accélère. En 2007, il est directeur général, puis l'année suivante, PDG. « La vraie transition, ce fut lorsque mon père m'a donné les actions. » Le poids fiscal comme le poids affectif et moral repose sur ses épaules. L'exaltation le dispute à la pression de la charge. « Il n'y a pas de dividendes auprès d'actionnaires étrangers, l'actionnariat est 100 % familial, je suis le seul maître à bord. » Pour autant, la décision fut mûrement réfléchie. « J'ai bien mis deux ans à me décider. » Notamment en famille avec sa femme. Car il savait que la tâche s'annonçait rude. « Il fallait m'imposer pour dépasser l'image de fils à papa inévitable mais aussi affronter la comparaison perpétuelle avec mon père qui était très apprécié. » Il engage aussi un changement de génération parmi les cadres car le contexte économique d'aujourd'hui « nécessite de réagir vite ». Il découvre rapidement l'attachement véritablement filial qui le lie aux Fonderies et ses employés. « Il y a ici des salariés qui ont travaillé avec mon grand-père, alors on est comme en famille : on se parle, on se dit les choses. » Une entreprise qu'il défend, aujourd'hui, bec et ongles. « Je suis la quatrième génération et cet héritage décuple mes forces… Les Fonderies c'est comme mes enfants », conclut-il.
